打造胜利团队的两项必备条件
我认为，身为领导者，要打造出“胜利团队”，以下两件事情很重要：
1。能够洞烛机先；
2。能够看见本质。
关于第二点的“能够看见本质”，先前已经在第一章强调过这一点在工作执行上的重要性，也讨论到该如何思考才能看见本质，所以此处将不再赘述，不过这对领导者而言当然也是非常重要的事。
那么第一点提到的“能够洞烛机先”又是怎么一回事呢？
现在是个瞬息万变的时代，想要预测五年或十年后的未来，并不是一件容易的事。然而，还是有人能够做到的。
举例而言，曾任良品计划外部董事的日本饰梦乐前会长藤原秀次郎，在某一次的董事会上说了这么一句话：
“接下来的时代，每一年的数字都会比前一年同期低。”
只要是物流业的公司，每一家都苦心竭力地想让现有门市的营业额达到前一年同期的100%以上，然而随着自己公司的门市数量和竞争企业的门市数量与日俱增，除非能够推出爆炸性的畅销商品，否则现有门市的营业额将越来越难超越前一年同期。
这样的趋势，只要追溯自己公司和竞争企业现有门市近几年来的营业额变动，明眼人就都看得出来。
重要的是，面对这样的趋势，我们究竟该如何思考？既然已经预见到现有门市要突破前一年同期数字的困难度越来越高，不会再像以往那么容易，而且未来五年面临的考验将益发严峻，此时就该知道必须另谋他法。
藤原先生前述的发言，让我明白了这件事。
若从“前一年同期比一定会越来越低”的前提来考量，未来的新课题很明显就是如何在营业额无法提升的条件之下创造出提高利润并持续成长的机制。
为此，可以想到的方法有很多，例如不再增加产品的进货量或生产量，也不再追加生产，改成让存货陆续出清的机制，但无论拿出何种策略，改变公司都需要数年的时间。因此，越早采取行动的企业，应该越有机会尽快摆脱混乱的状态。
持续改变机制的过程，我称之为进化。如果无法洞烛机先，就无法看清楚进化的方向。一旦停止进化，便无法因应环境变化，只能坐以待毙。
由此可知，企业最高层等组织领导者必须培养洞烛机先的意识。如果认为自己无法预测未来趋势的话，就去寻找能够预测未来趋势的人，并虚心请教对方。
可惜的是，没有任何方法能够保证这么做一定能够预测未来趋势。我想，唯一的办法就是时时刻刻提醒自己培养洞烛机先的意识，并侧耳倾听洞烛机先者之言，才能够精进自己的能力。